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为企业提供互联网工具,让供需互动变得触手可及

这两年,互联网让整个不太景气的传统经济稍有了零星的兴奋点。

但是,实在的企业老板绝对不能把互联网当成救市良药,若真把它当成“良药”,无异于传说中的“马踏飞燕”。

但是,我们必须拥抱这个互联网的社会,因为我们的家人,我们的朋友,我们的客户都在用互联网,他们的生活和工作已经无法与互联网绝缘!

直击华为核心的60条干货:以过冬的心态走在春天里


发布日期:2017-04-15

本文是华为资深顾问,《华为基本法》起草人之一吴春波教授总结的60条华为思想干货。


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任正非:孤独的行者

 

任正非分享思想的起源。

1.他是长子,不能不与六兄妹分享;2.他的童年与青年是在饥饿和贫穷中度过的;3.他的军旅生涯——军队是个分享组织;4.他出身于知识分子家庭,对知识拥有者的敬重;5.他被人骗过,鄙视掠夺。

 

任正非的企业家精神。

1.理想主义、英雄主义、乐观主义;2.组织激情;3.忧患意识;4.在商不言政;5.人性管理大师。

 

领导力无绝招。

任正非走访世界大多数国家的案例再次表明,领导力提升其实没有太多绝招,三点至关重要:读万卷书,行万里路,与万人谈。再加一句话:干一件事——管理华为。

 

致年轻人。

任正非送给年轻人的人生格言:视野,意志,品格。这三句话的解读是:高瞻的视野,坚强的意志,胸怀他人的品格。

 

不迷信。

1.深圳龙岗坂田基地当年是一片乱坟岗,南京软件园不远处则是雨花台烈士陵园;2.手机和座机不带“8”或“6”;3.工卡中没有“8”或“6”;4.汽车牌照没有“8”或“6”;5.没有英文名字;6.华为基地开工典礼、搬移和启用不选带“8”或“6”的时间。

 

任正非很文艺。

理想主义者=英雄主义÷浪漫主义。

 

孤独的行者。

市场部颁奖会,轻歌曼舞,歌舞升平,豪杰云集,把酒言欢。独不见任总出席,印象中,自2005年,他就不出席年会了。人总是孤独的,任比他人更孤独。孤独的行者。 


任正非再曝食堂排队打饭,此前机场等出租车被拍走红


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如何成为好公司?


造梦易,践梦难。

伟大的梦想只是牵引公司的未来动力,但梦想的落地需要伟大的管理。中国企业从来都不缺梦,缺少的是实现梦想的机制、文化、管理和企业家。

 

靠谱的文化。

核心价值观是企业文化的内核,企业文化是一种假设(哈佛大学沙因教授),假设源自管理哲学。所谓“靠谱的文化”,不是对流行的时髦的管理语言的引入和宣扬,是基于对商业本质的深刻理解基础之上的常识,因为其朴素,因为其可靠,因为其可信赖,因为其可验证,故“靠谱”。

 

作为企业**。

企业家应该成为慈善的主体,企业不应该更多地关注慈善,企业更不能把慈善作为事业。对于企业来讲,发展企业,多缴税,多吸纳就业,就是**的慈善;作为企业的**,在“云端”无可厚非,关键是要把“思想云”,变为“思想雨”,来滋润企业的土壤。如果仅仅高高在上,必然“垂直压抑”。

 

回归商业本质。

所谓的“高科技企业”绝不能高高在上地脱离基本的商业逻辑,必须回到商业本质思考问题,从这一点讲,高科技企业与农业生产,与传统工业,并没有本质性的区别。新经济并没改变旧规则。在企业经营管理上,心灵鸡汤不靠谱,经营理论不靠谱,管理格言不靠谱,成功案例不靠谱,大师预言不靠谱,时髦流行不靠谱,独门秘籍不靠谱。*靠谱的是:回归商业本质,回归商业逻辑,回归商业常识。

 

经营与管理。

经营的关键问题:是扩张与控制;管理的关键问题:是激励与约束;经营与管理的核心问题:是方向与节奏。在把握方向和掌握节奏的前提下,脚踩油门或刹车,手挥胡萝卜或大棒.创业家们尤其要注意第一个问题;企业家们应关注第二个问题;做企业的人都必须思考第三个问题。

 

军队与NBA。

得出两点感想:企业应该向军队学习文化建设;企业应该向NBA学制度建设,以制度激活竞争活力。

 

成功有逻辑。

每个公司都有精彩的或不精彩的故事或段子,或是关于过五关斩六将的,或是走麦城的;企业管理中不能简单的模仿或搬用,因为这些背后故事或段子背后都有特定的情境。重要的是思考其背后的思考逻辑。把自己的衰落归因与他人崛起的组织,是没有机会重新崛起的;把自己的失败归因于他人成功的个人,是没有机会重新成功的。

 

必须关注内在效率。

低劳动力成本,使得企业通过招聘,解决企业的扩张问题,而不是通过效率提升。只有劳动力成本大幅度提高之后,企业才能真正关注内在效率。但过剩的就业供给,一直在抑制劳动力成本的提升,所以,企业的增长模式在相当长时期是很难转换的。

 

员工持股计划。

为那些对员工持股计划心存恐惧、介意或迷惑的人,推荐两本书:《资本主义宣言:怎样用借来的钱使8000万工人成为资本家》,《民主与经济的力量——通过双因素经济开展雇员持股计划革命》,作者为路易斯·凯尔萨(Louis O.Keiso)及夫人。

 

跨国公司的“尴尬”。

因开放之际,跨国公司利用自身的优势,在中国市场上赚取了大量的利润,同时也消逝了其创新精神,跨国公司内在的机制变得越来越惰化,跨国公司对客户也越来越傲慢,进而也变得越来越“尴尬”。

 

短兵相接勇者胜。

中国三家标杆性企业:联想、海尔和华为,以往在各自的产业领域,各领**,互不交集;现在在手机领域,三家短兵相接了,谁能独占鳌头?是对三家企业文化、机制、管理、企业家和综合实力的综合检验。文无第一,武无第二,商有雌雄!

 

中国企业缺少什么。

中国企业缺少的不是伟大的战略,缺少的是系统的战略实施能力;中国企业缺少的不是先进的管理理念,缺少的是化理念为实践的行动能力;中国企业缺少的不是众多管理制度,缺少的是成体系的管理平台;中国企业缺少的不是优秀的人力资源,缺少的是整合和管理人力资源的能力。

 

好公司的佐证。

离开该公司的员工:1.把公司就职经历作为荣耀;2.感恩曾就职的公司;3.还愿意推荐他人入职原公司;4.向新公司推荐原公司的同事。

 

企业的追求。

一个持续追求产品和服务不断上市的公司(华为),与一个持续不断追求企业上市的公司,是有区别的,区别很大。



警惕狮子蜕变为羔羊。

创业的初期,员工的狼性造就了公司的成长,使企业成为了狮子;在企业成长期,员工狼性的退化,把企业这头狮子蜕变为羔羊。

 

谦卑和敬畏。

当一个企业的规模,远大于它的客户规模时,还能保持当年小于客户规模时的那份谦卑和敬畏,这就是以客户为中心的体现。企业的衰败都是从对待客户的傲慢开始的。

 

少点报时人,多点造钟者。

从来都不缺少问题大师,把问题看透说透,指点江山,激扬文字。缺少的是建设性地智慧地解决问题的**工匠,脚踏实地,艰难前行。少点报时人,多点造钟者。 


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以过冬天的心态活在春天里


唯惶恐者生存。

以过冬天的心态活在春天里,是一种活法;以过春天的心态活在冬天里,也是一种活法。问题是怎么活得更精彩。忧虑着会不会倒下,会站得更久,活的更精彩。在这个世界,唯惶恐者生存,唯偏执者成功。在乐观与悲观中走向“灰观”。

 

只能持续努力。

过去的努力的结果,会被今天透支消耗;今天付出程度,决定了未来的状态;不要以为有了个好的平台,就一定有一个美好的未来。这个世界没有一次耕耘,反复收割的好事——种子会退化,土壤会板结,还会有天灾,还会有病虫害。

 

狼性。

企业在国际市场的狼性,是在国内市场培养的;企业在国内市场的狼性,是在企业内部培养的;企业内部的狼性,是由企业家赋予的。所谓“狼性”,指的并不是区别于其他动物残忍和凶恶的特质。狼性指的是:1.在混沌中对未来方向的敏锐把握;2.不屈不挠的进取精神,方向确定以后,义无反顾地前进;3.团队协作,共同实现挑战性目标。

 

再谈人性与狼性。

近日有经济学家的关于企业中人性与狼性的微博引起热议。这是一个错误的命题,在企业中,人性与狼性并不是同一层面的问题,因此两者并不并行,更不存在非此即彼的选择问题。尽管在企业组织也存在人性问题,因为它是是普世的。企业的“性”,应该回归到这个组织的本质来思考。对于企业来讲,企业成长、竞争优势、客户认同、员工成长等,仅仅是组织能力的一个方面,更重要的组织能力是自我批判、自我修正、自我优化的能力,也就是消除组织惰性的能力。

 

内部是农场外部是丛林。

企业的外部,是丛林:优胜劣汰,适者生存;企业的内部,是农场:一分耕耘,一份收获。把企业内部变成丛林是一种错误,把企业外部看成农场也是错误。企业应该为员工打造一只银饭碗,但碗里没有饭。大锅饭:没有差异,一潭死水;金饭碗:衣食无忧,死于安乐;泥饭碗:朝不保夕,得过且过;补充:大锅饭,即为“铁饭碗”。银饭碗,没有饭,活力无限。远离泥饭碗,打碎铁饭碗,警惕金饭碗,构建银饭碗。

 

黑乌鸦与白天鹅。

企业被黑,没必要紧张、辩白和反击,中国的企业环境一直不好,是正常现象,如果一个企业太白了,被黑一下,可以增加点健康肤色;企业是个黑乌鸦,再被黑,还是黑的;企业是是白天鹅,泼上点黑墨,腿毛后还是白的,增加点灰度,或许更艳丽,白天鹅本来也是杂色的丑下鸭出落的。 




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创新者永远是孤独的


创新者的孤独。

创新者永远是孤独的,走在前无古人的路上;跟随者总是焦躁的,关注与领先者的距离;平庸者一直是安逸的,有同伴快乐为伍;落后者*终是绝望的,在迷茫中出局;垄断者不一定是快乐的……

 

创新与利润。

创新者获取超额利润;追赶者获取高额利润;平庸者获取平均利润;落后者获取负利润,垄断者获取的是暴利。

 

创新的窘境。

为那些狂热地搞所谓“企业文化建设”的企业、企业老板和管理咨询从业者提供一个思考题:在华为现有的核心价值观中,并没有“执行”和“创新”的内容,但谁能否定华为强大的执行力和创新力?原因何在?一个把“创新”作为口号的国家,一个把“创新”作为精神的城市,一个把“创新”作为理念的大学,一个把“创新”作为文化的企业,肯定是在创新方面出了问题:或者是体制的,或者是机制的,或者是技术的,或者是成果的,或者是…… 


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管理与人:一半是火焰一半是海水


摸着石头过河。

管理是在“摸着石头过河”中探索,在自我批判中进步,在自我优化中成长,在“顶层设计”中**。

 

关于“触动利益,比触动灵魂还难”。

1.触动利益是“术”的问题,触动灵魂是“道”的问题;2.术是权宜的和权变的,道是全局的和长远的;3.触动灵魂是建构,触动利益是解构;4.没有灵魂的触动,利益的触动是难以实现的;5.触动利益依靠制度和机制,触动灵魂靠思想和灵魂;6.两者都很难,没有更难。

 

开放系统。

企业必须也应该是开放系统,才能与外部能量交换,才能吐故纳新,才能持续地保持组织的活力。祈求于外部力量的保护,自我封闭,组织的能量就会衰减,导致系统的熵死。

 

以客户为中心的效率提升。

矩阵结构、业务流程和流程型文化的要义,是以客户为中心,而不是以流程为核心。企业不能追求内部管理之美,管理的核心永远是效率,经营的核心永远是客户。管理的**率如果不能直面客户与市场,就是管理对经营战略的背叛。

 

平庸的组织。

低效率,决定了低回报。低回报,又导致低效率,这是个死循环。很多组织在这一循环中,变得平庸。

 

组织设计与组织变革。

每一个组织人的行为和行为结果背后,都是组织价值观和管理的体现。在设计制度时,除关注制度的目标之外,还需要特别关注制度之间的匹配,消除制度之间的相互制衡、矛盾与冲突,否则制度的力量会因制度之间的不匹配而衰减。换言之,制度设计一定要有系统观、体系观和结构观。组织变革的条件:1.组织危机重重,已到崩溃的边缘,且人们已经意识到;2.组织首领对组织更理想状态的追求,且付诸行动;3.来自组织外部的巨大压力,且已影响到组织的生成。

 

组织能力与个人能力。

组织能力的提升的重要度远远大于个人能力的提升,在没有组织能力提升下的个人能力提升,只是增长(chang)了长木板。如果提升的个人能力未能整合指向组织目标,或许会破坏组织能力的提升。

 

企业中的痼疾。

1.不拉马的士兵;2.假动作;3.山寨化。解决第一个问题:靠职位管理;解决第二个问题:靠绩效管理;解决第三个问题:靠流程再造;三个问题都解决:靠企业家及企业家精神。

 

管理者常犯的两个错误。

1.关爱走向溺爱;2.严格走向苛责;这都不利于下属的成长。任正非以灰度的思想,破解两个极端的做法是:用兵狠,爱兵切。在对事的问题上:用兵狠;在人的问题上:爱兵切。有战斗力的军队,既是打出来的,也是爱出来的。

 

第四个平台。

业务、行政、事务是三个不同的领域,由此应该有对应的三个平台来承接,业务是核心,行政是支持,事务是辅助。三个平台之间的信息交流,还需要信息桥连接,故出现第四个平台,信息平台,它是链接。

 

谈秘书体系建设。

1.秘书与文员是有区别的,秘书是经营者的助手,助手是没有决策权的;2.秘书对非决策性管理事务进行快速反应,权力中心进行决策性管理。非决策性管理事务全由秘书处理;3.要把渠道选准,挖掉淤泥,一是干部配置,二是信息分流。决策性和非决策性信息分流。秘书掌握和处理的是80%的是行政资源,即行政平台的运作。而不是80%的业务资源和业务平台。千万别混绕了。

 

人力资源的潜力。

人的态度不在状态时,过多的知识培训开发是一种浪费,诸多国企的培训就是一种毫无价值的浪费;培训开发应该关注那些态度在状态但知识技能缺乏的人,良好的态度与知识技能相结合,才能开发出持久的人力资源潜力,这样的人力资源投资才会有高回报。

 

招人。

企业从哪里招人,有两个途径:校园人和社会人。校园人的特点是:1.成本低;2.人力资本成长空间大;3.雇佣风险小;4.企业认同感相对强;5.价值观可塑性强。社会人的特点与此相反。

 

投资者与投机者。

当作为一个投资者购买某家企业的股票时,都希望这家企业艰苦奋斗、狼性十足、加班加点、无私奉献、厉行节俭、回报股东、工资要低、奖金要少;相反,当他成为这家企业的员工时,都希望安逸、小资、轻松、舒适、实惠、高回报、低投入;这就是人性:一半是天使,一半是魔鬼,一半是火焰,一般是海水。

 

能量场。

左的是正能量,右的也是正能量,只要聚焦于组织的整体价值观和整体利益。极左和极右就是负能量。世间充满正能量,人心向善,宵小小人毕竟不是多数。组织的关键在于构建正能量场,让正能量高扬,让负能量耗散,让向善者得志,让作恶者遁形。国家如此,企业如此,网络亦如此。内化外部负能量者,走向优秀;排斥外部负能量者,走向封闭;吸纳外部负能量者,走向溃败。

 

能量转化。

对于富有自我批判和自我修复的组织或个人来讲,外部的批判、指责和打压,都会变成改进、优化和走向优秀的动力。即能够把外部的负能量,内化为自身的正能量。华为就是这样的组织。内化外部负能量者,走向优秀;排斥外部负能量者,走向封闭;吸纳外部负能量者,走向溃败。

 

坚持自我批判(华为)。

1.持续地吸纳客户对公司的批判,并转化为对组织的自我批判——如“马电”;2.持续地吸纳全体员工对公司的批判,并转化为对组织的自我批判——如“千里奔华为”;3.自发地组织对公司的自我批判——-如“泥坑”;4.高层自主地自我批判活动;5.把自我批判作为选拔管理者的标准和核心价值观。

 

将与兵。

兵是将的胆,将是兵的魂。 


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优秀的少数人

优秀的少数人。

归纳出优秀的标准很容易,也很讨巧,翻来覆去就那么几条。这个世界上优秀的人总是少数,与其关注优秀的素质,倒不如多关注一下阻碍我们走向优秀的障碍。

 

改变使自己强大。

因以阴暗的心理猜测他人的人,只能得出阴暗的结论,其人生终将被阴暗所笼罩。改变自己,从而影响别人,会是自己更强大;改变别人使自己强大,往往难以持续。

 

两个代价。

习惯了以乞讨而果腹的人,很难再回归以劳动而生存;习惯了以提价剥夺利润的企业,很难回归以经验管理获取收益。

 

批评与毁谤。

容得下别人的尖锐批评,固然是一种进步;能够客观地自我批判,是走向伟大的进步。古人曰:无谤不英雄。可怕的是,谤人成为时尚,成为时髦,成为主流,且受追捧。在吾国,在当下,一个人,一个组织的成功,是**的失败。这是一个不容许优秀的时代,这是一个没有英雄崇拜的时代,这是一个妖魔化成功的时代,这是一个缺少宽容时代。

 



华为的“林志玲之美”。

1.美丽的不是泼脏水就会玷污的——妖魔化的喷粪只能是鲜花更有营养;2.华为也要不断地通过后天的努力变得像林志玲一样美——公司目标;3.美丽不是永恒的——危机意识;4.对美丽的判定达成共识的标准——价值观的高度统一;5.美丽是一种均衡——整体优化。 


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管理永远是实践的艺术


华为的兴衰逻辑。

《下一个倒下的是不是华为》讲的任正非的“管理哲学”,其管理哲学聚焦于“华为的兴衰逻辑”,管理哲学决定组织的兴衰。华为的以往的“兴”,取决于对管理哲学的坚守,华为未来可能的“衰”,决定于未来还能否坚守和传承管理哲学。这就是“下一个倒下的会不会是华为”本意。《下一个倒下的是不是华为》写的是华为的“道”,而不是“术”。“道”可悟,“术”难学,不明“道”,“术”难为。归因于华为的思想与实践,我们作为旁观者,只是做了各系统的梳理、归纳和提炼。


管理永远是实践的艺术。

**的管理理论与实践,在企业,在咨询公司,不在课堂里。管理学来自于对人类管理实践的总结与提炼,并以此对落后管理实践的指导与借鉴;必须警惕诞生于书斋的管理学理论,它对管理实践有误导作用。

 

布谷鸟与乌鸦都是益鸟。

华为是备受争议的公司,任正非是备受争议的企业家;华为是灰度的公司,任正非是崇尚灰度的人。这注定:有人热烈地推崇,大红大紫地褒扬;有人泼墨地批伐,毫不留白地批评。都很正常。在红与黑的争议中,还原到灰度。《下一个倒下的是不是华为》上市以来,读者各类反馈。表扬与认可的,很受用,照单全收,心存感激;批评与否定的,不刺耳,练神经,认真反思,虚心接受。谩骂与攻击的,不生气,练度量,拉黑他。布谷鸟与乌鸦都是益鸟!

 

写作犹如窑工。

把华为的思想与实践材料,掰开了,揉碎了,弃粗取精,串联并合,勾心斗角,勾画描述,怀以工匠的职守、敬畏、虔诚、平静、理性的心态,经制坯,阴干,素烧,上釉,炮制而成。此器物,属民窑。非汝、官、哥、定、钧五大官窑,非御制,亦非官监民制。


作者:吴春波 

来源:华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)




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